Home > Uncategorized > Implementasi Value For Money, Input Output Outcome dan Best Value Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Implementasi Value For Money, Input Output Outcome dan Best Value Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Sektor Publik

October 10th, 2017

Implementasi Value For Money, Input Output Outcome dan Best Value

Sebagai Alat Pengukuran Kinerja  Sektor Publik

Kariyoto

 Program Pendidikan Vokasi Universitas Brawijaya Malang,

Jl. Veteran 12-16 Malang 65145 HP 085755563811

Email: kariyoto @ ub.ac, id

 

Abstrak

Pengukuran organisasi  sektor  publik  menjadi penting untuk mengetahui tingkat pencapain pelayanan kepada masyarakat.   Kinerja organisasi sektor publik dapat diukur menggunakan alat dan indikator yang sesuai.   Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui konsep nilai waktu uang, masukan keluaran hasil, nilai terbaik sebagai indikator pengukuran kinerja sektor publik. Penelitian  ini  berlokasi  di  Perpustakaan Universitas Brawijaya Malang.  Jenis penelitian melalui studi perpustakaan. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi dan dokumentasi buku yang berhubungan dengan kinerja organisasi sektor publik.   Analisis data digunakan reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan atau verifikasi data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai waktu uang, masukan keluaran hasil dan nilai terbaik dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja organisasi sektor publik.

 

Kata Kunci: implementasi, nilai waktu uang, masukan keluaran  hasil, nilai terbaik

 

Abstract

Measurement of public sector organizations become important to know the level of achievement of service to the community. The performance of public sector organizations can be measured using the appropriate tools and indicators. The purpose of this study was to determine the concept of time value of money, the input output results, the best value as an indicator of public sector performance measurement. This research is located in the Library of the University of Brawijaya. This type of research through library studies. The data collection is done by observation and documentation of books relating to the performance of public sector organizations. The data analysis used data reduction, data presentation, and conclusion or data verification. The results showed that the time value of money, the input and the output of the best value can be used as a performance measurement tool of public sector organizations.

 

Keywords: implementation,  value for  money, input output results, best value

 

Pendahuluan

Pemilihan   dan penentuan    instrumen pengeukuran kinerja dan strategi   yang  akan  diterapkan    tergantung pada  kondisi  intemal   dan  ekstemal  yang dimiliki  dan dihadapi   oleh  organisasi.    Strategi   organisasi   harus   dijabarkan    dalam   bentuk   program   dan  kegiatan untuk  menjamin   bahwa  program  dan kegiatan  yang telah  diterapkan    tersebut  dilaksanakan dengan   baik  sesuai   dengan   tujuan   organisasi,   maka  diperlukan    alat pengukuran kinerja yang tepat.

Alat pengukuran kinerja     organisasi   sektor  publik   berfokus   pada  bagaimana strategi   dapat  dilaksanakan  secara efektif dan  efisien   sehingga   tujuan  organisasi dapat  tercapai. Efisiensi   dan  efektivitas organisasi telah menjadi  obsesi dari  hampir  semua pendekatan   ilmu manajemen,   baik pendekatan   ilmu   manajemen   klasik maupun  pendekatan manajemen     ilmiah    (scientific management). Perkembangan     berbagai     teori   manajemen menunjukkan    bahwa  menciptakan   organisasi  yang efektif dan efisien bukan  pekerjaan  yang mudah  dan sederhana,   melainkan  sangat rumit dan multidimensional.    Oleh karena  itu,  dalam memilih alat untuk mengukur kinerja organisasi sektor publik harus dapat  memastikan    organisasi berjalan  efektif  dan efisien.  Alat pengukuran kinerja sektor publik harus didukung  dengan  perangkat  yang lain,  yaitu struktur   organisasi yang sesuai  seperti pengendalian   manajemen,   manajemen  sumber daya manusia,   dan  lingkunga yang mendukung.

Pada  dasarnya  alat pengukuran kinerja sektor harus didukung dengan tipe  pengendalian    manajemen    dibagi   menjadi   tiga   kelompok,    yaitu pengendalian    preventif   pengendalian   operasional,    dan  pengendalian   kinerja.   Pengendalian preventif  merupakan   pengendalian   manajemen   yang terkait  dengan  perumusan   straregi dan perencanaan  straregis   yang dijabarkan  dalam program  dan kegiatan.   Sedangkan,   pengendalian operasional   merupakan   pengendalian    manajemen   terkait  dengan  pengawasan   pelaksanaa program   yang  relah   ditetapkan    melalui   anggaran.    Dalam   konteks    ini,   anggaran   sebagai penghubung   antara  perencanaan   dengan  pengendalian.    Pengendalian  kinerja  berupa  evaluasi terhadap   kinerja  program   dan kegiatan  yang  telah  dilaksanakan   sesuai   dengan  tolok  ukur kinerja  yang  telah  ditetapkan.    Tolok  ukur  kinerja  digunakan    sebagai  dasar  untuk   menilai apakah   suatu    program   dan  kegiatan   dinyatakan     berhasil   atau  gagal.   Untuk   menyusun  tolok  ukur  kinerja  yang  sesuai   diperlukan    alat   pengukuran    kinerja.   Alat     pengukuran kinerja  yang  andal  merupakan   kunci  sukses dari  suatu  organisasi.   Untuk   mendesain   alat  pengukuran   kinerja yang komprehensif  diperlukan   pemahaman   terhadap  sistem pengendalian manajemen   pada suatu  organisasi.   Oleh karena  setiap organisasi  memiliki  tujuan  dan  strategi  yang berbeda  maka  sistem   pengendalian   manajemen   setiap  organisasi   juga  berbeda-beda.

 

Metode Penelitian

Metode penelitian menggunakan pendekatan deskriptif  kualitatif (Kariyoto, 2014).  Metode  ini  digunakan  untuk mendapatkan pemahaman dan gambaran yang utuh mengenai sebuah fenomena pustaka tentang alat pengukuran kinerja organisasi sektor publik . Pada  sesi berikutnya   akan  dibahas   bagaimana   keterkaitan   sistem   pengukuran    kinerja dengan   fungsi  pengendalian   manajemen,     hubungannya    desain  sistem  pengukuran    kinerja dengan    sistem     pengendalian     manajemen,     serta   menjelaskan     beberapa    konsep    untuk  menciptakan   sistem   pengukuran    kinerja  yang  baik  dan implementasinya   dalam  organisasi sektor publik. Koleksi data dalam penelitian ini dilakukan dengan observasi  studi pustaka atau dokumentasi. Peneliti berperan key istruments, kehadirannya diketahui sebagai informan dan bersifat observative  non participant (Kariyoto, 2014). Peneliti meninjau dan menelaah konsep-konsep  yang menjadi proses design alat pengukur kinerja organisasi sektor publik. Data informasi tambahan digali melalui pengalaman praktis sebagai praktisi akuntansi sektor publik.   Oleh karena itu organisasi materi hasil  penelitian ini diawali: (1)   Pengukuran Kinerja dan Fungsi Pengendalaian Manajemen Organisasi Sektor Publik; (3) Kesesuain Desain Pengukuran Kinerja dengan Desain Sistem Pengendalian Manajemen; (4) Konsep Value For Money   Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja; (5) Konsep Dasar Input, Output, dan Outcome; (6) Konsep Best Value; (7) Implementasi Pengukuran Kinerja pada Sektor Publik; (8) Kesimpulan.

 

PENGUKURAN KINERJA DAN FUNGSI PENGENDALIAN MANAJEMEN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Organisasi sektor publik  sebagaimana  dijelaskan di atas bahwa memerlukan   pengendalian   manajemen untuk   mencapai   tujuannya.    Pengendalian   manajemen    sudah  melekat   dengan   keberadaan organisasi.    Artinya,    fungsi   pengendalian     manajemen    organisasi   ada  sejak organisasi    tersebut   berdiri  dan akan  tetap  ada seiring   dengan  keberlangsungan   organisasi. Mahmudi   (2007)   membagi  fungsi  pengendalian    menjadi  dua jenis,  yaitu pengendalian formal  dan informal.   Pengendalian     formal  dilakukan   melalui  saluran  komunikasi   formal berupa  aktivitas-aktivitas      resmi  organisasi  yang  bersifat  rutin,   seperti   perumusan    strategi, perencanaan     strategis,    penganggaran,     operasionalisasi     anggaran,    dan  evaluasi   kinerja. Pengendalian   informal   dilakukan   melalui  jalur  komunikasi    informal   seperti  komunikasi langsung,   pertemuan   informal,   diskusi,   memo,   observasi   ke lapangan,   jamuan   atau  disebut juga melalui  metode  management by walking around.  Desain  sistem  pengendalian   manajemen yang  baik adalah desain yang mampu  menyelaraskan   antara pengendalian   manajemen   formal dan informal.

Pengendalian   formal  belum  tentu  lebih  baik dibanding    dengan  pengendalian informal.  Pengendalian   informal   menjadi   sangat  penting   jika   dapat  menutupi    kelemahan yang ada pada  pengendalian   formal  yang  diterapkan   organisasi  tersebut.    Organisasi pemerintahan,     biasanya   lebih   menggunakan   pengendalian     formal.   Namun    demikian, semenjak    adanya  konsep  New Public Management,  pendekatan    pengendalian     manajemen organisasi  sektor  publik,   terutama   pemerintahan,    menjadi   lebih  fleksibel,   yaitu  kombinasi antara pengendalian    formal  dan  informal.

F.  W  Taylor  dalam  bidang  akuntansi   mengembangkan   konsep   pengen-dalian    dalam akuntansi  manajemen.  Pengendalian  dalam akuntansi  manajemen  terkait dengan pengendalian biaya    dan   pengendalian    anggaran   yang  dikendalikan    melalui   pusat  pertanggungjawaban akuntansi.   Perkembangan    terkini memungkinkan     pengendalian    biaya  dan anggaran   tidak secara   langsung   terkait   dengan   input   atau  tidak   terbatas   pada  pengendalian    keuangan, sebagaimana   konsep  pengen-dalian    tradisional.    Melainkan,    pengendalian    dapat  dilakukan melalui   pengendalian    aktivitas,   Dari   konsep   ini  munculah    konsep  activity-based   costing, activity-based  budgeting,  dan activity-based  management.

Konsep   dan  filosofi  pengendalian     aktivitas   tidak   hanya   relevan   diterapkan     untuk organisasi    bisnis, tetapi  juga  dapat  diadopsi  pada  organisasi  sektor  publik   (Mahmudi, 2007).   Contoh   penerapan   dari pengendalian   aktivitas  pada  organisasi    sektor  publik   adalah diterapkannya   penganggaran   berbasis kinerja  (performance-based  budgeting)  pada pemerintah daerah.   Pelaksanaan  anggaran  berbasis  kinerja   dimulai   sejak dikeluarkannya    Kepmendagri nomor  29  Tahun   2002.    Penganggaran    kinerja   menghendaki     dikaitkannya   setiap    mata anggaran    dengan   program,    kegiatan,    dan  target   kinerja.    Anggaran    dikeluarkan    untuk mendanai/membiayai     program   dan kegiatan   serta  setiap  program   dan kegiatan   memiliki ukuran   dan target  kinerjanya.    Oleh  karena  itu,  konsep  pengendalian   aktivitas  menuntut adanya sistem  pengukuran    kinerja.   Jadi, keterkaitan   antara  sistem   pengukuran   kinerja  dan sistem pengendalian  manajemen   adalah bahwa sistem pengukuran   kinerja  merupakan   bagian dari fungsi  pengendalian  manajemen.

Sistem  pengukuran    kinerja   sektor  publik   adalah suatu  sistem  yang  bertujuan  untuk membantu  manajer  publik  menilai  capaian  suatu  strategi  melalui  tolok  ukur  kinerja  yang ditetapkan.   Tolok  ukur  kinerja  tersebut   dapat  berupa   pengukuran    kinerja  keuangan   dan nonkeuangan.    Pengukuran   kinerja  ini sangat  penting  untuk  menilai  akuntabilitas   organisasi dan manajer   dalam menghasilkan   pelayanan   publik  yang  lebih  baik.  Akuntabilitas    bukan sekadar kemampuan    menunjukkan  bagaimana   uang  publik   dibelanjakan,   tetapi   meliputi kemampuan   menunjukkan    bahwa  uang publik  tersebut  telah dibelanjakan  secara ekonomis, ehsien,  dan efektif (konsep  value for  money).  Artinya,  bahwa  setiap rupiah  yang dibelanjakan pemerintah    harus  berdampak  terhadap  kepentingan    dan kebutuhan    publik   sesuai dengan tuntutan   publik,  serta dapat dipertanggungjawabkan    kepada  publik.

Mahmudi  (2007:   14) mengidentifikasi   tujuan  dilakukannya  pengukuran   kinerja  pada organisasi  sektor  publik untuk: (1) mengetahui tujuan  organisasi; (2)   menyediakan  sarana pembelajaran   bagi pegawai; (3)   memperbaiki   kinerja  untuk  periode berikutnya; (4)    memberikan    pertimbangan  yang  sistematik   dalam   pembuatan  keputusan    pemberian reward dan punishment; (5)    memotivasi  pegawai; (6)  menciptakan   akuntabilitas   publik.

Sedangkan  manfaat  disusunnya  pengukuran   kinerja bagi organisasi pemerintahan   adalah (Mardiasmo,  2009:   122): (1)    memberikan  pemahaman  mengenai    ukuran   yang  digunakan   untuk   menilai   kinerja manajemen; (2)   memberikan   arah  untuk  mencapai  target  kinerja  yang telah ditetapkan; (3)   untuk  memonitor   dan mengevaluasi  pencapaian  kinerja  dan membandingkannya    dengan target  kinerja  serta melakukan   tindakan   korektif  untuk  memperbaiki   kinerja; (4)    sebagai  dasar untuk   memberikan    penghargaan   dan hukuman  (reward  and punishment) secara  objektif  atas  pencapaian   prestasi  yang  diukur  sesuai  dengan  sistem  pengukuran kinerja  yang telah  disepakati; (5)   sebagai alat komunikasi  antara bawahan  dan pimpinan   dalam rangka memperbaiki   kinerja organisasi; (6)    membantu  mengidentifikasi   apakah  kepuasan  pelanggan  sudah terpenuhi; (7)    membantu  memahami   proses kegiatan  instansi  pemerintah;   dan (8)    memastikan   bahwa  pengambilan   keputusan   dilakukan  secara objektif.

Berdasarkan   tujuan  dan  manfaat  di  atas,  pengukuran   kinerja   sektor   publik  dilakukan untuk  memenuhi   tiga maksud,  adalah  sebagai   berikut  (Mardiasmo,    2009:    121):   (1) Pengukuran   kinerja  sektor  publik   dimaksudkan    untuk  membantu   memperbaiki    kinerja pemerintah,   maksudnya   adalah   untuk  membantu   pemerintah    berfokus   pada tujuan  dan sasaran program  unit kerja.  Akibatnya,   hal ini  dapat meningkatkan   efisiensi  dan efektivitas organisasi  sektor  publik  dalam   memberikan   pelayanan  publik; (2)   Pengukuran  kinerja sektor publik digunakan  untuk pengalokasian  sumber  daya dan pembuatan keputusan; (3)  Pengukuran  kinerja  sektor publik  dimaksudkan   untuk  mewujudkan   akuntabilitas    publik  dan memperbaiki   komunikasi   kelembagaan.

Ketiga maksud  dilakukannya   pengukuran   kinerja pada organisasi sektor  publik  tersebut, mengindikasikan    bahwa  kinerja  organisasi  sektor  publik  memiliki  ruang  lingkup    yang  luas dan multidimensional.   Akibatnya,   tidak  ada indikator   tunggal  yang dapat  menggambarkan kinerja   organisasi   sektor  publik  secara komprehensif.    Hal  ini   menunjukkan    bahwa  dimensi output   yang  dihasilkan    oleh  organisasi  sektor  publik   lebih   banyak  yang  bersifat  intangible output. Untuk  itu,  pengukuran   kinerja  keuangan  saja  tidak  cukup  untuk  mengukur    kinerja sektor  publik,  sehingga   diperlukan   pengukuran   kinerja  nonkeuangan    (Mardiasmo,    2009).

 

 

KESESUAIAN   DESAIN PENGUKURAN KINERJA DENGAN DESAIN  SISTEM PENGENDALIAN  MANAJEMEN

Pengukuran    kinerja  merupakan   alat bagi  manajemen    untuk  menilai  keberhasilan  organisasi. Dalam  organisasi   sektor  publik,  keberhasilan     organisasi   dinilai   dari  kemampuan   organisasi ialam  menyediakan   pelayanan   publik  yang murah  dan berkualitas.    Apabila   organisasi   sektor publik  tersebut   mampu   menyediakan   pelayanan  publik   yang  murah  dan  berkualitas,     maka organisasi    tersebut     akan  memperoleh    kepercayaan    dan  dukungan    publik.    Kepercayaan

dan   dukungan    publik     ini  penting    bagi   organisasi      sektor   publik,    karena   mereka   akan mempertanggungjawabkan       kepada  publik   atas   penggunaan    dana  yang  diperolehnya     dari  publik.  Mengukur   keberhasilan    organisasi    sektor   publik  tidaklah  mudah  seperti   mengukur keberhasilan      pada   organisasi    bisnis.    Terdapat    beberapa   hal   yang  perlu   dijawab    untuk mengetahui    keberhasilan     suatu  organisasi    sektor  publik,   yaitu  sebagai   berikut   (Mahmudi, 2007: 13). Apa yang sebenarnya  akan  diukur:   (1)  Skala  atau  ukuran  apa yang akan digunakan? (2) Berapa  toleransi    kesalahan   yang akan diterima? (3) Siapa yang akan mengukur? (4) Untuk  siapa   informasi  kinerja tersebut dan apa yang akan mereka lakukan  dengan laporan hasil kinerja   tersebut?

Organisasi sektor Publik untuk  menjawab  pertanyaan-pertanyaan     tersebut,   diperlukan   koherensi,  keterpaduan, dan keterkaitan   antar-elemen   sistem pengendalian   manajemen   dan kesesuaian  antara  proses pengendalian   manajemen  dan struktur   pengendalian   manajemen.   Desain sistem pengendalian yang efektif harus  mempertimbangkan    beberapa  faktor. Sudrajat  (2007)  menyebutkan   faktor- faktor yang perlu menjadi  pertimbangan    dalam  menyusun   sistem pengendalian   manajemen, yang  namanya  juga  akan  memengaruhi    dalam   menyusun    sistem   pengukuran   kinerja,  yaitu sebagai   berikut.

Desain  sistem  pengendalian    tergantung   pada  karakteristik   lingkungan   yang  dihadapi. Tidak  ada sistem  pengendalian   manajemen  yang terbaik, yang ada hanyalah  apakah  sistem pengendalian  manajemen  yang diterapkan  cocok atau tidak dengan karakteristik  organisasi. Karakteristik     lingkungan    yang  dihadapi   akan  mempengaruhi    efektivitas    pengendalian manajemen   yang   digunakan.    Oleh   karena   itu,    pemahaman   terhadap    karakteristik lingkungan    organisasi   merupakan    dasar  untuk   merancang   sistem  pengendalian    yang efektif.  Pendekatan    ini  dinamakan   dengan   pendekatan    kondisional    atau  kontinjensi (contigency   approach).    Pendekatan    kontinjensi    diperlukan    untuk   menciptakan    sistem pengukuran   kinerja  yang andal.  Dalam  konteks  organisasi  sektor   publik,   yang memiliki karakterisrik   lingkungan  dengan  ketidakpastian   lingkungan  yang tinggi,   sasaran organisasi yang  samar,   dan  banyaknya   variasi   kepentingan    dari  berbagai  pihak   (Untoro,   2010), menjadikan    pendekatan   kontinjensi   sangat  relevan  digunakan   untuk   menyusun   sistem pengukuran   kinerja.

Paradigma,  merupakan  peta yang menggambarkan   kondisi  lingkungan  yang dihadapi  oleh suatu  organisasi.     Paradigma   akan memengaruhi   cara anggota  di dalam  organisasi   untuk bersikap   dan  bertindak.   Berdasarkan    suatu  paradigma   tertentu,   suatu  sistem   dirancang sehingga  dapat  mengorganisasi    berbagai    sumber   daya  untuk   mencapai   tujuan   sistem, untuk  itu  paradigma  yang dianut  oleh anggota  organisasi juga akan menjadi  pertimbangan dalam  menyusun   sistem  pengukuran   kinerja.

Sistem  terdiri   atas dua  bagian,  yaitu  proses  dan  struktur,  proses terkait  dengan  tahapan yang  harus   dilalui,     sedangkan    struktur    terkait   dengan   komponen-komponen    yang berkaitan  satu dengan  yang lainnya  secara bersama-sama.  Proses  dan struktur  pengendalian manajemen,    sebagaimana   dijelaskan    di  atas,  berpengaruh    terhadap   efektivitas   sistem pengendalian    manajemen.   Faktor  proses dan struktur   inilah  yang kemudian   harus  saling terpadu  dan berintegrasi  dengan sistem   manajemen  kinerja.  Untuk  menciptakan   organisasi yang  memiliki   kinerja   tinggi  diperlukan    sistem  manajemen    kinerja    yang  terintegrasi dengan  sistem    pengendalian    manajemen    (Mahmudi,     2007),   pada  proses   pengendalian manajemen  maupun  pada struktur  pengendalian   manajemen.   Integrasi sistem   manajemen kinerja  dengan kedua bentuk  pengendalian   manajemen  pada organisasi sektor publik.  Keahlian   manajerial    (managerial   skill).  Keahlian   atau  kompetensi diperlukan    untuk menjalankan   sistem  yang telah  dirancang.   Meskipun,   sistem  telah  disusun   dengan  baik, namun  jika anggota  di dalam  organisasi  tersebut  banyak  yang tidak  berkompeten    untuk melaksanakannya,    maka  sistem tersebut  tidak  bisa  berjalan.

Peranan    sistem   manajemen     kinerja    tampak    pada    tahap    perencanaan     strategis, implementasi,     dan evaluasi  kinerja.   Tolok   ukur  kinerja   pada program   dan pelaksanaan anggaran    harus   sesuai    dengan  rancangan   tolok  ukur  kinerja  yang  telah  ditetapkan   pada rencana  strategis,  yang merupakan   penjabaran   dari visi,   misi,   tujuan,  dan  strategi   organisasi pada tahap   perencanaan    strategis.    Rencana   strategi   berisi    tentang   sasaran   strategis    yang akan  dicapai  oleh  organisasi,  hasil   (outcome)   dan  indikator    kinerja,    inisiatif   strategis   serta target  kinerja.  Pada  tahap  implementasi,    organisasi   melakukan   pengukuran    kinerja   untuk mengetahui   tingkat  pencapaian   strategi   dalam   mencapai    tujuan  organisasi.   Ukuran   kinerja pada tahap  implementasi   harus   mengacu  pada   ukuran  kinerja  yang  diretapkan    pada   tahap perencanaan  strategis  agar tidak terjadi penyimpangan   dan  ketidakadilan   dalam  memberikan penilaian  terhadap kinerja  manajer.

Begitu juga dengan struktur  organisasi  yang merupakan  bagian dari struktur  pengendalian manajemen.   lntegrasi  sistem manajemen   kinerja  dengan   struktur   pengendalian  manajemen terlihat  pada  kesesuaian  sistem  pengukuran   kinerja  dengan   struktur   organisasi   yang  terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban. Oleh karena itu desain sistem pengukuran kinerja  harus sesuai dengan desain pengendalian manajemen.

 

KONSEP VALUE FOR MONEY PADA PENGUKURAN  KINERJA

Konsep   value for  money  merupakan    konsep   untuk  mengukur    ekonomi,    efektivitas,   dan efisiensi  kinerja  program,   kegiatan  dan organisasi.   Konsep  value for  money  (VFM)  adalah konsep  yang penting  dalam organisasi  sektor   publik  sehingga  sering  kali disebut  dengan   inti dari   pengukuran    kinerja   sektor   publik.  VFM  juga  mengandung   arti  sebagai   penghargaan terhadap   nilai uang.   Hal  ini  berarti  setiap rupiah  harus  dihargai   secara layak dan digunakan sebagaimana   mestinya   (Mahmudi,    2007).    Selain   konsep  VFM,   terdapat  juga  pendekatan yang lebih  baru  dalam manajemen   kinerja  sektor  publik  yaitu   konsep  best practice  atau  best value yang merupakan   perluasan  dari konsep  VFM.

Konsep   VFM   untuk  diimplementasikan    pada   pengukuran   kinerja    diperlukan pengembangan     indikator   kinerja.   Indikator  kinerja  dikembangkan   dari  variabel  kunci  yang berhasil   diidentifikasi    oleh  organisasi  untuk  unit  kerja  yang  terkait,   untuk  dapat  diketahui tingkat   capaian   kinerjanya.    Indikator    kinerja   tersebut   kemudian   dibandingkan   dengan target  kinerja  atau  standar   kinerja.   Pada dasarnya  pengembangan    indikator  kinerja  meliputi pengembangan   indikator  kinerja   makro  dan mikro.  Indikator  kinerja  makro  digunakan   pada tingkat  korporat   atau  organisasi  induk,   sedangkan   indikator   kinerja  mikro   digunakan   pada tingkat  unit  kerja. Indikator   kinerja  untuk  tiap-tiap  unit  kerja pada  dasamya dikembangkan secara   unik  atau  khusus   sesuai  dengan   karakteristik    unit  tersebut,   akan  tetapi   dapat   juga dikembangkan     indikator    yang  sifatnya  standar   yang  berlaku   untuk  semua   unit.   Namun demikian,   standar kinerja   untuk  unit kerja tidak bisa  semuanya   dibuat  secara  seragam karena masing-masing     unit  kerja pasti  memiliki   karakteristik    dan keunikan  yang berbeda-beda.

Begitu juga dengan orientasi pengembangan   indikator kinerja hendaknya harus seimbang, yaitu tidak hanya mengembangkan   indikator   kinerja keuangan  saja,  melainkan  juga  indikator kinerja  nonkeuangan,    antara  indikator   hasil dengan indikator   proses,   dan antara  indikator kuantitatif    dengan   indikator   kualitatif.   Indikator   keuangan  hanya  menekankan   pada  input dan  output  yang terbatas  pada anggaran  dan realisasinya.    Sementara   indikator    nonkeuangan lebih  menekankan    pada  outcome,   seperti   kepuasan   pelanggan,    kualitas   layanan,   cakupan layanan.   Pengukuran   kinerja  VFM  dapat  membuat   keseimbangan   antara  pengukuran   hasil dengan   pengukuran    proses.    Indikator    efektivitas  dalam   VFM  berorientasi    pada  hasil  dan lebih  bersifat  kualitatif,  sedangkan   indikator   ekonomi   dan efisiensi  lebih  berorientasi   pada proses dan  lebih   bersifat   kuantitatif.

 

Pengukuran  Ekonomi

Ekonomi  adalah hubungan  antara pasar dan masukan  (cost of input).  Dengan  kata lain,  ekonomi terbaik yang dimungkinkan  (Mardiasmo, 2009). Mahmudi (2007) mengartikan ekonomi sebagai perbandingan antara input sekunder (bahan baku, personel, dan infrastruktur) dengan input  primer (kas).  Dalam konteks organisasi pemerintahan, ukuran ekonomi berupa berapa anggaran yang dialokasikan untuk membiayai aktivitas tertentu,   Apabila sumber  daya yang dikeluarkan  berada di bawah anggaran  maka terjadi penghematan,  sedangkan sebaliknya, apabila di atas anggaran maka terjadi pemborosan. Sehingga pada pengukuran  ekonomi berhubungan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut (Mardiasmo,  2009: 133): (1)   Apakah biaya organisasi lebih besar dari yang telah  dianggarkan oleh organisasi? (2)   Apakah biaya  organisasi lebih besar dari  biaya organisasi lain  yang sejenis yang dapat diperbandingkan? (3)   Apakah organisasi telah menggunakan sumber daya keuangannya secara optimal?

 

Pengukuran  Efisiensi

Efisiensi merupakan hal penting dari ketiga pokok  bahasan value for  money.   Efisiensi  diukur dengan  rasio antara output  dengan input.  Semakin  besar output  dibanding input, maka semakin  tinggi tingkat  efisiensi  suatu  organisasi  (Mardiasmo,   2009).  Ukuran  efisiensi mengukur  biaya atas output  (cost  of output).   Ukuran  efisiensi mengukur  seberapa baik organisasi mampu memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya untuk menghasilkan output Mahmudi,  2007).

Dalam pengukuran kinerja value for  money,   efisiensi  dapat dibagi  menjadi dua, yaitu (1)  efisiensi alokasi (efisiensi  1) dan (2)  efisiensi teknis atau manajerial (efisiensi  2).  Efisiensi alokasi terkait dengan kemampuan untuk mendayagunakan sumber daya input pada tingkat kapasitas optimal. Efisiensi teknis (manajerial) terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber  daya input pada tingkat output tertentu. Pengertian efisiensi  berhubungan erat dengan konsep produktivitas.  Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara output yang dihasilkan  terhadap input yang  digunakan. Ukuran produktivitas atau efisiensi    belum mengindikasikan  efektivitas. Ukuran  efisiensi lebih bersifat relatif,  proses kegiatan operasional  dapat dikatakan efisien apabila  suatu produk kalau hasil kerja tertentu   dapat dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya  (spending well). Perbaikan terhadap efisiensi dapat dilakukan  dengan beberapa  cara, antara lain  (Mardiasmo, 2009: 134): (1)  meningkatkan output pada tingkat input yang sama; (2) meningkatkan output  dalam proporsi yang lebih besar dari pada proporsi peningkatan input; (3) menurunkan  input  pada tingkat output yang sama; dan menurunkan input pada tingkat proporsi yang lebih besar daripada proporsi peningkatan output.

Indikator efisiensi  menggambarkan hubungan antara masukan sumber daya oleh suatu unit organisasi  (misalnya: stat, upah, biaya admlnistratif) dan keluaran yang dihasilkan indikator tersebut memberikan informasi tentang konversi masukan menjadi keluaran (yaitu efisiensi dari proses  internal). Dalam implementasinya, untuk mengukur efisiensi  organisasi  sektor publik dapat menggunakan teknik tertentu, seperti data envelopment  analysis (DEA). DEA adalah sebuah teknik yang didasarkan pada pemrograman linear yang membantu analis untuk mengukur dan memperbaiki kinerja dari sebuah agen, program, layanan, atau “keputusan unit” lainnya dengan memperkenankan mereka untuk menentukan efisiensi relatifnya (Gianakis dan McCue, 1999). Pengukuran efisiensi dengan teknik DEA ini  cocok untuk organisasi sektor publik, karena karakteristik organisasi sektor publik yang lebih menghasilkan output bersitat  nonkeuangan dan lebih dari satu output. Dengan kata lain, organisasi sektor publik menghasilkan sejumlah output yang sering kali tidak dapat dikurangi menjadi pengukuran tunggal. Beberapa penelitian telah menggunakan teknik DEA untuk mengetahui tingkat efisiensi anggaran pemerintah daerah baik secara keseluruhan (lihat Sebayang, 2005), maupun bidang tertentu misalnya pendidikan, kesehatan, dan lain-lain (lihat Pertiwi,  2007).

 

 

Pengukuran Efektivitas

Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannya. Apabila suatu organisasi berhasil mencapai tujuan, maka organisasi tersebut telah berjalan dengan efektif.  Efektivitas hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan telah mencapai kegiatan yang telah ditetapkan.  Pengukuran efektivitas mengukur hasil akhir dari suatu  pelayanan dikaitkan dengan outputnya (cost of outcome). Indikator  efektivitas menggambarkan jangkauan akibat dan dampak  (outcome)   dari keluaran (output)   program dalam mencapai tujuan  program. Semakin kontribusi  output yang dihasilkan  berperan terhadap pencapaian tujuan atau sasaran  yang ditcntukan, maka semakin efektif proses kerja suatu unit organisasi. Pengukuran efektivitas bisa dilakukan hanya dengan mengukur outcome.   Suatu pelayanan mungkin dilakukan secara efisien,  namun belum rentu efektif jika pelayanan tersebut  tidak menambah nilai bagi pelanggan. Oleh karena itu, indikator efisiensidan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama. Jika suatu program dinyatakan efektif dan efisien, maka program tersebut  dapat dikatakan cost-effectiveness.

Dari uraian di atas, jelaslah bahwa ketiga pokok bahasan dalam value for  money sangat terkait satu dengan yang lainnya. Ekonomi membahas mengenai masukan  (input),  efisiensi membahas mengenai  masukan (input),   dan keluaran (output),   dan efektivitas membahas mengenai output dan dampak (outcome).

 

KONSEP DASAR: INPUTOUTPUT,  DAN OUTCOME

Organisasi sektor publik untuk melakukan pengukuran kinerja, perlu mengidentifikasi variabel kunci yang nantinya akan dikembangkan menjadi indikator kinerja bagi unit kerja yang bersangkutan. Istilah    ukuran   kinerja  pada dasarnya berbeda  dengan  istilah  “indikaror   kinerja”.   Ukuran kinerja  mengacu  pada penilaian  kinerja secara langsung,  sedangkan indikator kinerja mengacu pada   penilaian   kinerja  secara tidak langsung,  yaitu  hal-hal  yang  sifatnya  hanya  merupakan ndikasi-indikasi    kinerja.

Di sisi lain,  inti dari pengukuran  kinerja pada organisasi pemerintahan   adalah implementasi konsep  VFM.   VFM  memiliki   tiga komponen,    yaitu:  ekonomi,   efisien,  dan efektif.  Untuk dapat mengukur   tingkat   ekonomi,   efisiensi,   dan efektivitas,  organisasi  pemerintahan    harus dapat  mengetahui    tingkat  input,   output,   dan outcome.    Oleh  karena  itu,   indikator    kinerja mng  dikembangkan    meliputi   indikator   input,   indikator   output,   dan indikator    outcome. Sebenamya  pada  saat  diberlakukannya   Kepmendagri  Nomor   29 Tahun  2002,  pengukuran sinerja   pemerintah   (daerah)   tidak hanya  sampai   pengukuran   outcome,  tetapi  sampai   dengan mengukur   benefit dan  impact.   Namun,   semenjak    dikeluarkannya   Permendagri   Nomor   13 Tahun 2006 sebagai  pengganti  dari Kepmendagri  Nomor  29 Tahun  2002,  pengukuran   kinerja hanya  sampai  pada pengukuran   outcome.   Sebelum  menjelaskan   tentang  konsep  dasar menentukan  indikator  input,  ouput,  dan outcome,  perlu diketahui  terlebih dahulu karakteristik indikator  kinerja yang baik dan peranannya   dalam  organisasi  pemerintahan.

Mahmudi  (2007:  89) menyebutkan   bahwa  indikator   kinerja sektor publik   yang akan dikembangkan nendaknya  memiliki   karakterisrik,    yaitu: sederhana   dan  mudah dipahami,     dapat  diukur, dapat  dikuantifikasikan, dapat dikaitkan    dengan   standar   atau  target  kinerja, berfokus  pada  pelayanan  publik,   kualitas,   dan  efisiensi,

dikaji  secara  teratur.

Pengawasan   (monitoring)   dan kaji   ulang  terhadap  indikator   yang  telah  harus   terus  dilakukan  sebagai  upaya untuk  meningkatkan   perbaikan  dan peningkatan   kualitas  pelayanan, serta  sebagai upaya untuk  menciptakan    budaya  perbaikan  kinerja  secara berkelanjutan.   Kaji ulang terhadap indikator  kinerja secara rutin  bertujuan  untuk  menguji  validitas dan keandalan indikator     yang  dibuat   agar  dapat  menyesuaikan     dengan   perubahan   kebutuhan   layanan,  sehingga   dalam  jangka  panjang  menghasilkan   ukuran  kinerja  yang lebih   baik  dan  efektif.

Sedangkan,   dalam organisasi    pemerintahan    indikator   kinerja  memiliki   peran,   antara lain   (Mardiasmo,   2009:  128): (1)   untuk  membantu   memperjelas   tujuan   organisasi; (2)   untuk  mengevaluasi  target  akhir  (final outcome)  yang dihasilkan; (3) sebagai masukan  untuk  menentukan   skema   insentif  manajerial; (4) memungkinkan    bagi pemakai  jasa layanan   pemerintah   untuk  melakukan   pilihan; (5) untuk  menunjukkan    standar   kinerja; (6)  untuk  menunjukkan  efektivitas; (7)    untuk  membantu   menentukan  aktivitas  yang memiliki  efektivitas   biaya paling baik untuk mencapai  target  sasaran;   dan (8) untuk  menunjukkan  wilayah,  bagian,  atau  proses  yang masih potensial  untuk  dilakukan penghematan   biaya.

Agar indikator  kinerja  dapat  berperan  seperti disebutkan    di atas,  maka perlu memahami konsep  dasar pembuatan   indikator  input, output, dan outcome. Konsep dasar indikator  input, output,  dan outcome terdiri atas definisi dan konsep pengukuran   masing-masing   jenis indikator. Selain itu, untuk  menentukan indikator  kinerja perlu mempertimbangkan   komponen   sebagai berikut  (Mahmudi,  2007:  90;   Mardiasmo,   2009:  125): (1)    Biaya pelayanan;    indikator   biaya  biasanya   diukur   dalam  bentuk  biaya  unit  (unit  cost); (2)   Tingkat  penggunaan;   indikator penggunaan   (utilization) pada dasamya  membandingkan antara  jumlah   pelayanan  yang  ditawarkan   (supply of service)  dengan  permintaan   publik (public demand);  (3)    Kualitas   dan standar   pelayanan;   indikator   kualitas  dan   standar   pelayanan   merupakan indikator   yang  paling   sulit   diukur,  karena   menyangkut  pertimbangan     yang  sifatnya subjektif; (4).

Cakupan   pelayanan;   diperlukan   untuk  mengetahui   tingkat  penyediaan   pelayanan  yang diberikan  dengan  permintaan pelayanan  yang dibutuhkan;  (5)    Kepuasan;   indikator   kepuasan   biasanya   diukur   melalui  metode   jejak  pendapat   secara langsung.    Bagi  pemerintah     daerah,   metode   penjaringan     aspirasi   masyarakat    (need assessment)  dapat  juga digunakan   untuk  menetapkan  indikator   kepuasan.

 

Indikator Input

Input  adalah  semua jenis sumber  daya masukan  yang digunakan   dalam  suatu  proses  tertentu untuk   menghasilkan   output.   Input   dibagi  menjadi   dua,  yaitu  input   primer  dan  sekunder. Input  primer  berupa  kas,  sedangkan   input  sekunder  adalah  berupa  bahan  baku,  personel, infrastruktur,  dan masukan   lainnya  yang  digunakan   untuk  menghasilkan   output   tertentu. Input  primer  harus  diubah  menjadi  input  sekunder  untuk  diolah  menjadi  output   terrentu. Pengukuran   input  adalah  pengukuran   sumber  daya yang dikonsumsi   oleh suatu  proses dalam  rangka  menghasilkan   output.   Proses tersebut  dapat  berbentuk program  atau kegiatan. Ukuran  input  mengindikasikan   jumlah  sumber  daya yang dikonsumsi   untuk  suatu program. aktivitas,   dan organisasi.  Pengukuran   input  dilakukan   dengan  cara membandingkan   input sekunder  dengan   input   primer,  atau  dengan   kata  lain  sama  dengan  pengukuran  ekonomi untuk   mengetahui   biaya  per  unit  input   (cost  of input).  Biaya input   tersebut   diidentitikasi melalui akuntansi  biaya dengan  sistem pembiayaan   (costing).  Indikator input  saja tidak cukup bila tidak  diikuti   dengan  penentuan  indikator output.   Artinya,   pengukuran  ekonomi   saja tidak  cukup  tanpa  diikuti  dengan  efisiensi  dalam  proses.

 

Indikator Output

Output    adalah  hasil  langsung   dari  suatu  proses.  Pengukuran   output   adalah  pengukuran keluaran   yang  dihasilkan    dari  proses.   Ukuran   output   menunjukkan   hasil  implementasi prgram  atau  aktivitas,   Sudrajat  (2007:  197) menyatakan    bahwa  pengukuran   output   harus miliki karakterisrik  sebagai berikut: (1) Ditujukan    ke  bidang   kinerja   sesungguhnya,    yaitu   berupa   output   yang  benar-benar menunjukkan    kinerja  yang diharapkan; (2)  Tepat sasaran,  dalam  artian  tidak  hanya  mencerminkan    estimasi  kasar; (3) Tepat waktu, objektif,  dalam  artian  tidak  dapat  dimanipulasi. Jika pengukuran   output   tidak  memiliki  salah satu dari empat  karakteristik   di atas, maka sistem  pengendalian   yang  berorientasi   kepada  output   kemungkinan    besar akan  mengalami kegagalan.   Secara umum,  pengukuran   output  dapat berbentuk  kuantitatif  dan keuangan,  atau kuantitatif   dan nonkeuangan.   Contoh  output  yang kuantitatif keuangan     adalah jumlah  Pendapatan Asli Daerah (PAD) yang berhasil  diperoleh  oleh  bagian  pendapatan,   sedangkan  contoh  output  kuantitatif  nonkeuangan   adalah  jumlah  lulusan  yang dihasilkan  oleh perguruan   tinggi pada periode  tertentu,   dan sebagainya.

 

Indikator Outcome

Outcome adalah  dampak  suatu   program   atau  kegiatan  terhadap   masyarakat.   Outcome  lebih tinggi   nilainya   dari  pada  output,   karena  output   hanya  mengukur    hasil  tanpa   mengukur ampaknya  terhadap  masyarakat,  sedangkan  outcome mengukur   kualitas  output  dan dampak yang dihasilkan.  Dengan  kata lain, outcome adalah hasil yang dicapai  dari suatu program  atau kegiatan   dibandingkan   dengan  hasil yang diharapkan.   Contohnya,   misalnya pemerintah mengeluarkan    sejumlah  dana untuk  kegiatan  pencegahan  penyakit  malaria.  Input  primernya adalah jumlah  dana yang dikeluarkan,   sedangkan  input  sekundernya    bisa berupa  pembelian obat-obatan,   vaksinasi,   tenaga medis, dan peralatan  medis.                                                                   Output-nya adalah bisa orang yang diberi   vaksinasi  atau   wilayah  tertentu   yang  dijadikan   sasaran  pencegahan   penyebaran malaria.    Outcome-nya  adalah  wilayah  tertentu   terhindar   dari  wabah  penyakit  malaria,   atau penyakit   malaria  dapat  dicegah  penyebarannya    dari wilayah  tertentu.   Pengukuran   outcome dilakukan    untuk   mengukur    nilai   dari  suatu  kegiatan   atau  program.   Pengukuran    output ebih   bersifat  mengukur    kuantitas   barang  atau  jasa yang  dihasilkan   oleh  suatu  aktivitas, sedangkan    pengukuran    outcome  mengukur   nilai  kualitas  dari  output   tersebut.   Pengukuran utcome  adalah  pengukuran   dampak  sosial suatu  aktivitas,   Pengukuran   outcome tidak  dapat dilakukan   sebelum  hasil yang diharapkan   dari suatu  program  atau kegiatan  ditetapkan,   dan pengukuran     outcome  tidak  dapat  dilakukan   sebelum  suatu   program   atau  kegiatan  tersebut selesai    dilakukan  atau  telah  mencapai  tahap  tertentu.

 

KONSEP BEST VALUE

Konsep best value merupakan   perluasan  dari konsep VFM  (Mahmudi,   2007).  Dalam  konteks organisasi   sektor publik,    konsep  best value merupakan   suatu  konsep  yang mewajibkan   unit kerja  pemerintah  pemberi  pelayanan  publik  untuk  memberikan    pelayanan  terbaik  (best value). Pemerintah   harus   mengidentifikasi    dan  pengelom-pokkan     unit  kerja  mana  yang  termasuk dalam  unit   kerja  best value.   Unit   kerja  yang  termasuk   kategori  unit  kerja  best value fokus memberikan  perbaikan  pelayanan  secara terus-menerus    dengan  cara mengombinas prinsip  ekonomi,   efisien,   dan efektif dalam pelayanan,  serta harus  ranggap  terhadap  kebut masyarakat.

Pelayanan   yang  diberikan   tidak   didasarkan    pada  ketersediaan    dana,   melainkan yang  menjadi   kebutuhan    masyarakat.   Unit   kerja  best value  bukan   merupakan    unit yang menjalankan   fungsi  pendapatan.   Hal  ini  berarti  unit  kerja rersebut  tidak  mendas peningkatan    pelayanannya    pada  kenaikan   pendapatan    yang  diperolehnya.     Cara  ber unit  kerja ini tidak  dimulai  dari bagaimana   meningkatkan    pendapatan   untuk  meningka pelayanan,     akan   tetapi   bagaimana    memperbaiki     dan  meningkatkan    pelayanan    masyarakat   sesuai dengan   kebutuhan   masyarkat  baru  kemudian   mencari  solusi  bagai membiayai  pelayanan  tersebut.    Salah satu  negara  yang menerapkan   konsep  best value, di negara  Inggris  yang diatur  dalam  Local Govemment   Act  1999.

Karakteristik   utama  konsep  best value adalah  penetapan   serangkaian    indikator    untuk   mengukur   kinerja   unit  kerja pemberi  layanan   yang  merupakan   unit   kerja  best indikator   kerja ditetapkan   untuk  menilai kinerja  dan kesehatan  organisasi   secara keseluruhan  indikator   kerja yang  digunakan   untuk   menilai   kinerja  organisasi  adalah  indikator    output (hasil),   sedangkan   indikator    input   dan  output   digunakan    untuk   menilai   level  kegi Setiap   unit  kerja  yang  ditunjuk    sebagai    otoritas   best value akan  menyusun   target  yang mencerminkan    pencapaian   tujuan  dan prioritas.   Untuk  mengimplementasikan    best value,  tentunya   tidak  hanya dibutuhkan    keseriusan   pemerintah,   melainkan   juga apa publik  yang  berkompeten   untuk  menjalankan   unit  kerja best value.

 

 

IMPLEMENTASI   PENGUKURAN  KINERJA   DI PEMERINTAH

Mahmudi     (2007)   menyatakan    bahwa   manajemen    kinerja   yang  terintegrasi    (integrated  performance   management)    terdiri   atas  dua  bagian   utama,  yaitu   perencanaan    kinerja pengukuran   kinerja.   Perencanaan   kinerja   terdiri  atas empat  tahap,   yaitu: (1)    penentuan   visi,   misi,  dan  tujuan   (goal),  serta  strategi; (2)   penerjemahan   visi, misi,  dan  tujuan,  serta  strategi  ke dalam    sasaran strategis,     inisiatif  strategis,     indikator   kinerja,     target  kinerja; (3)   penyusunan   program; (4)    penyusunan    anggaran. Sementara itu, pengukuran   kinerja  value for money dibangun   atas tiga  komponen   utama yaitu: (1)  komponen   visi, misi, sasaran,  dan  target; (2) komponen input,  proses, output, dan outcome; (3) komponen pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.

Sejak  dikeluarkannya   UU  Nomor   17 Tahun  2003  tentang  Keuangan  Negara, perubahan mendasar pada sistem penganggaran di Indonesia, yaitu diterapkannya

Aggaran terpadu (unified  budgeting),  penganggaran berbasis kinerja (performance-based budgeting),  dan penganggaran dengan perspektif jangka menengah (medium  term expenditure framework (MTEF).    Pada tahun  2005  terbitlah  PP Nomor  58 Tahun  2005  tentang pengelolaan Keuangan Daerah yang kemudian diikuti dengan Permendagri Nomor 13 Tahun jo.  Permendagri Nomor  59 Tahun 2007 tentang  Pedoman Pengelolaan Keuangan.  Menurut PP Nomor 58 Tahun 2005 Pasal 38  ayat 2 dinyatakan bahwa penyusunan anggaran berdasarkan prestasi kerja dilakukan berdasarkan capaian kinerja, indikator kinerja, analisis  standar belanja (ASB),  standar satuan harga, dan standar pelayanan minimal (SPM). Diantara komponen-komponen anggaran berbasis kinerja (ABK) tersebut, indikator kinerja, dan SPM merupakan instrumen penganggaran yang terpenting (Australia Indonesia Partnership,  2008). Skema keterkaitan instrumen-instrumen  dalam sistemABK.

Tahap perencanaan kinerja dimulai dengan tahap menentukan visi, misi, tujuan, sasaran, target. Pada tahap ini dituangkan dalam dokumen rencana strategis (renstra). Renstra dihasilkan melalui kombinasi dua pendekatan, yaitu pendekatan top down  dan bottom up. Renstra yang dihasilkan dari pendekatan top down  merupakan inisiatif dari pemerintah merupakan  penjabaran  dari visi dan  misi kepala daerah.   Dari   renstra kemudian diterjemahkan  dalam rencana kerja.

Sedangkan,  renstra  yang berasal  dari pendekatan  bottom  up merupakan  hasil penjaringan  aspirasi  masyarakat yang diwujudkan dalam bentuk pelayanan publik. Pelaya publik yang harus  disediakan  pemerintah  kemudian  dapat berbentuk  standardisasi yang tertuang dalam SPM maupun tidak. SPM  dapat juga merupakan bentuk dari  implemen konsep best value, karena menurut PP Nomor 65 Tahun 2005 tentang Pedoman Penyusu dan Penerapan  SPM  Pasal  1    ayat 6,  SPM merupakan ketentuan  tentang jenis  dan  m pelayanan dasar yang merupakan urusan wajib daerah. Pernyataan tersebut mengisyaratkan  bahwa SPM merupakan pelayanan  yang diselenggarakan  pemerintah secara  tepat syarat hingga  menghasilkan mutu  tertentu.  Hal  ini  berarti bahwa SPM  disusun  berdasarkan kebutuhan masyarakat,  dan pemerintah wajib   berusaha   bagaimana  memenuhi  kebutuhan   masyarakat tersebut,   termasuk  membiayainya.

Standardisasi   pelayanan tersebut  kemudian  dijabarkan dalam standar belanja yang disebut   dengan ASB  dan  program  kegiatan yang di  dalamnya  dicantumkan   tolok ukur kinerjanya.  ASB dan tolok  ukur kinerja menjadi instrumen  penting dalam ABK yang berbentuk rencana kerja.  Jadi,  ASB dan tolok  ukur kinerja menjadi dasar dalam menyusun rencana kerja. Rencana kerja ini harus terkait atau selaras dengan rencana srrategis  pemerintah.  Rencana kerja yang memuat program dan kegiatan  sebagai penjabaran dari visi, misi,  tujuan: dan strategi pemerintah disebut  dengan rencana kerja pemerintah (RK rencana kerja pemerintah daerah (RKPD). Sedangkan, rencana kerja yang berisi kegiatan  tolok ukur kinerja, jenis indiaktor, target kinerja, sasaran kegiatan, dan usulan anggaran disebut dengan rencana kerja anggaran (RKA). RKA merupakan dokumen yang mengaitkan pengukuran kinerja value for money melalui indikator input, output, outcome dengan nilai usulan anggaran  (belanja, pendapatan, dan pembiayaan).

Struktur   RKA,    terdiri atas tiga bagian utama,  yaitu  pada bagian pertama  berisi  program  dan kegiatan   beserta  lokasinya  serta perkiraan  anggaran  saat ini

tahun n)  dan prakiraan  anggaran  maju  (tahun   n +  1)   berdasarkan rencana  strategis   yang telah diterapkan    oleh  pemerintah   daerah. Perkiraan  maju merupakan   bentuk  implementasi   MTEF yang berisi perkiraan   kebutuhan   anggaran  untuk  program   dan  kegiatan  yang direncanakan dalam tahun  anggaran   berikutnya    dari  tahun   anggaran   yang  direncanakan.     Program   dan anggaran   yang  tertuang   dalam   RKA  tidak  boleh   menyimpang    dari program   dan kegiatan yang  telah  ditetapkan   dalam   rencana  strategis  pemerintah    daerah.

Bagian kedua merupakan bentuk pengukuran kinerja VFM yang berisi indikator dan tolok ukur kinerja dari  program dan kegiatan yang terkait.  Indikator dan tolok ukur kinerja kegiatan tersebut harus sesuai dengan yang tercantum pada SPM dan rencana strategis yang telah ditetapkan. Dari indikator dan tolok ukur kinerja tersebut kemudian dapat dijabarkan dalam rincian anggaran, yang mempakan bagi ketiga pada RKA. Usulan anggaran tersebut harus dianggarkan secara wajar. Artinya, anggaran yang diusulkan harus memiliki keterkairan logis  dengan kegiatan dan tolok ukur kinerjanya.  Oleh karena itu,  untuk  menilai kewajaran atas  beban kerja dan biaya terhadap suatu kegiatan  diperlukan ASB dan standar satuan  harga.

Analis standar biaya juga  dapat digunakan sebagai data pembanding yang bermanfaat untuk menilai efisiensi dan  efektivitas ABK. Ritonga (2010: 9) menjelaskan bahwa dengan adanya data pembanding, memungkinkan untuk menilai apakah program dan kegiatan yang direncanakan lebih efisien dan lebih efektif dibandingkan dengan data pembanding tersebut atau program dan  kegiatan yang sama di tahun  sebelumnya.  Suatu program atau kegiatan dikatakan semakin  efisien jika untuk  mencapai output  tertentu  diperlukan biaya yang lebih rendah dibandingkan  dengan data dasar (benchmark)  atau dengan biaya  tertentu  akan diperoleh output yang lebih  besar dibandingkan data dasar dan sebaliknya. Efektivitas dapat dilihat dengan membandingkan  rencana output terhadap  rencana hasil. Jika dengan rencana output tertentu  akan mampu dicapai hasil yang lebih  besar atau dengan target hasil tertentu akan dicapai dengan output yang lebih kecil dibandingkan dengan data dasar, maka program dan kegiatan tersebut dikatakan semakin efektif

 

KESIMPULAN

Pengukuran kinerja sektor publik bukan hanya bagaimana kemampuan uang publik dibelanjakan,  tetapi dilihat juga  dari segi  ekonomis, efisiensi,  dan efektivitas,  dan tentunya dari  segi outcome. Pengukuran kinerja sektor  publik dilaksanakan untuk menilai  pencapaian organisasi melalui alat ukur keuangan dan nonkeuangan. Untuk melalukan pengukuran kinerja dengan melihat variabel kunci kemudian dikembangkan Pada unit kerja yang bersangkutan untuk dapat diketahui tingkat pencapaian kinerja, dari sinilah  kira bisa mengerahui apakah kinerja suatu  organisasi sudah sesuai dengan apa yang direncanakan  meliputi ekonomi, efisiensi,    efektivitas,  dan lain-lain   atau tidak.  Jika tidak tercapai maka dikatakan bahwa pengukuran kinerja suatu  organisasi tidak berjalan  sebagaimana  mestinya.  Tentunya kinerja bukanlah akhir dari segalanya tetapi ini mempakan acuan atau bagi  pemerintah  atas apa yang telah dilakukannya dalam  pengembangan organisasi  sektor publik.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Australia  Indonesia Partnership.  2008. Sistem Penganggaran Keuangan di Indonesia. Dipresentasikan dalam Pelatihan PEACH  kerja  sama PPE FE-UGM,   IASTP III,  dan SofEI,  Jayapura.

Gianakis,   GerasimosA.,   dan Difford P.  McCue.   1999. Local Govemment  Budgeting:A Managerial Approach. USA: Greenwood  Publishing  Group.

Mahmudi,   2007.  Manajemen  Kinerja Sektor Publik, edisi  revisi.   Yogyakarta:   UPP STIM YKPN.

Mardiasmo.    2009.  Akuntansi  Sektor Publik.  Yogyakarta: CV Andi Offset.

Pertiwi,   Lela Dina.   2007. “Efisiensi Pengeluaran  Pemerintah  Daerah  di Provinsi Jawa Tengah”. Jurnal Ekonomi Pembangunan,  vol. 12,  no.  2, hlm.   123-139.

Ritonga,   Irwan Taufiq.  2010. Analisis Standar Belanja (ASE): Konsep, Metode Pengembangan, dan lmplementasi di Pemerintah Daerah. Yogyakarra:   Sekolah   Pascasarjana   UGM .

Sebayang,  Asnita Frida.  2005. “Kinerja  Kebijakan Fiskal Daerah di Indonesia  Pasca-Krisis”. Jurnal Ekonomi Pembangunan,  vol. 10,  no. 3.  hlm.  203-214.

Sudrajat,   Drajat.  2007.  “Pengendalian   dan  Pengawasan Anggaran  Daerah  dalam  Mendukung Terwujudnya   Dean Govemment”.  Diedit  oleh Abdul  Halim,  dalam Seri Bunga Rampai Manajemen Keuangan Daerah: Akuntansi dan Pengendalian Pengelolaan Keuangan Daerah. Yogyakarra: UPP STIM YKPN.

Untoro,   Wisnu.   2010.   “Kepublikan   sebagai Pemoderasi  Pengaruh  Perencanaan  Scrategik   pada Kinerja Organisasional”.    Disertasi.  Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada.

Categories: Uncategorized Tags:
Comments are closed.